【www.sxzzlt.cn--员工个人工作总结】
激发基层，其实比激发高层与中层更为复杂。流程再造，必然会涉及基层激励、考核、培训等方面调整，如果他们仅仅是变革成本承担者，就难以形成合力。
海底捞
在激发基层员工方面，有一家传统餐饮企业，让雷军等互联网大神都钦佩不已，它就是海底捞。雷军曾在一次演讲中谈到，海底捞的装修很一般，店的位置也很一般，但它有一点点非常不一样的感受，服务员非常热情，非常亲切，让你都觉得整个餐馆都很好。
有一次吃饭他就问那个服务员，你整天那么乐为什么?你不就做个服务员吗，结果给人教训了一顿。人家说我40几岁的下岗女工找不到工作，海底捞一个月给我四千多工资，我睡觉做梦都会笑醒。他感叹，那句话真把他震住了，就是海底捞对员工很好，员工在公司感觉很好的时候他对客户就完全不同。
海底捞创始人张勇，是个出身底层的“川娃子”，他根本不懂什么互联网思维，可他可谓中国实践互联网思维的鼻祖，他基于对人性直觉理解，建立了一套把员工当人看的管理模式，让最底层员工在一个最苦最累的行业找到自尊。
2013年、2014年，海底捞也出现了管理危机，张勇曾以不懂平衡计分卡，不懂KPI，甚至不采用利润考核自豪，他创造了一个“海式大家庭”。不过，随着海底捞名声越来越响，规模越来越大，没有定量、成形的管理工具与模型辅助支撑，海底捞模式面临崩溃风险。有人批评海底捞服务水准在降低，还有人批评其师傅带徒弟的模式，跟不上公司发展速度。从2014年下半年起，张勇逐步调整员工晋升考核方式，将员工分成6个等级，这在内部引起强烈反弹，一个离职员工因未获得预想中的奖励还试图敲诈公司50万元。
“我从来没有说过海底捞是家文化”张勇和我感叹，“家是不讲理的地方，你和老婆吵架能讲理嘛?但公司一定要讲理，否则不完蛋了。”所谓家文化，他觉得都是外界对海底捞的美好想象，把他给神化了，他只想做一个能员工赚更多钱，生活更有尊严的老板，如果公司不发展，再美好的家文化也没什么用。
但是，骨子里气质很难改变，不久前，我去海底捞北京郊区一个基地拜访张勇，正碰见他在训一位高管，那天倒春寒，气温下降，他看到大门口几个保安站在寒风中值班，大发脾气：为什么不让保安进岗亭，为什么不在岗亭里装几个电暖气，让他们在门口敬礼有必要嘛?
这让我想起黄铁鹰教授曾说过：让员工严格遵守标准化流程，其实等于雇佣一个人的双手，没雇佣大脑。这是亏本生意，双手是最劣等的机器，最值钱的是大脑，大脑能创造，能解决流程和制度不能解决的问题。
传统产业向移动互联网转型，激发基层员工，实际上就是从雇佣双手，到雇佣大脑的转变。
苏宁
这里要提一提苏宁的体验感，用户在苏宁易购下订单后，收货地址若在北京亚运村附近，而亚运村有店，后台系统就将订单匹配到亚运村店，苏宁易购配送员直接到这儿取货，再送到消费者手里，最快3小时左右。
网上下单、门店提货，这部分业绩如何计算?根据其一线销售员工解释，这部分业绩算门店的。促销员账号，也是门店代理人员提成奖励机制的账号，因为可以代理易购全网产品，理论上来说，增加了拿提成的机会。从员工考核机制上，过去只有大区经理增加了网上销售业绩的考核，从2013年6月起，门店层面要求增加区域内易购平台销售业绩考核。也就是说，每个片区消费者在网上的购买情况，根据用户IP地址反映出的地理位置信息，要与下线店业绩实现挂钩。
苏宁还推行“全员代理制”，门店店员有责任发展网上平台注册会员。促销员定期向他认为有需要的人推送适合的产品和促销信息，用户只需要回复一个确认购买信息，剩下事情都由促销员完成，最后客户把钱在促销员门店上付款即可。按照苏宁规划，自己的十几万员工一旦掌握了互联网推广工具，等于每个人都培养起一个与用户在线互动的“圈子”，这是何等可观的力量。2015年2月初，苏宁云商号称“千军万马”做电商，开始在员工内部内测苏宁微店功能，鼓励员工开设微店售卖苏宁易购商品，扩大销售渠道同时推广苏宁易购App。
如果不能推动自己十几万员工重新定位，苏宁就无法完成转型，这一点张近东想的很清楚，他在内部会上多次强调“苏宁互联网转型，归根结底是落到每个苏宁人转型上”。
但是去苏宁门店走访，就不难发现，因为业务线、授权范围的调整，很多员工仍有一定不适感，看似完美的设计落地过程中也会变形。
这不仅需要从业务线梳理，同时也需要管理与文化体系改造。曾看过一档电视人才招聘节目，一位苏宁人力资源部门负责人道出了苏宁价值观，即公司对那些有创业经验的求职者并无太多兴趣，苏宁更重视的是员工对具体任务和标准动作的执行力。
苏宁的入职培训，能保证这种文化薪火相传，自2002年开始，苏宁开始大规模校园招聘，新人入职第一件事，就是接受为期两周的军训，其中最重要内容就是学习文化。他有完整的内部培训机制，培养一个部长、总监或经理，都有相对固定年限与方式。
苏宁高层空降兵很少，连早期易购核心管理层也几乎全部由内部转岗过来而来。2012年初，苏宁从集团调了20个高管到易购，大部分人之前工作主要围绕公司内部的后台信息化办公，包括门店SAP系统维护、网络安全系统、OA办公等。这样一套体系，当然能打造一支铁军，却不利于调动内部人员微创新潜力。
激发基层，其实比激发高层与中层更为复杂。传统产业绕不过的冲突是，已在成长中获得证明的文化很难彻底放弃，同样一个大体系内，两种文化如何区隔与融合，肯定需要调适。
2014年9月，苏宁推出员工持股计划，加大了员工持股的覆盖面——这打破了以往入司年限与方式限制，面向所有中高层员工，其中既有IT研发人员、互联网运营人员，也有一线店长;既有新入司空降高管，也有从基层成长起来的老员工。
当企业家每天在内部大声疾呼变革时，往往忘记了自己才是那个最需要改变的人。传统产业变革，所面对挑战其实是“从1到0”，然后再到一个新的“1”。“从1到0再到1”，领导力比执行力更重要。不掌握权力的人不用奢谈变革，变革首先是一把手工程。造物始于造人，一切公司转型，首先是公司人的转型。领导者能够完成战略顶层设计，却无法一个人披荆斩棘，奋勇前进，他需要一支特种部队，这支部队即能理解创始人意图，又能给公司带来不一样的味道。
海底捞是如何激励员工的？