【www.sxzzlt.cn--员工个人工作总结】
我们生产管理过程中不会总是一帆风顺，经常会碰到这样那样的问题，人员变动导致的工序缺失就是其中比较常见一种。人员变动主要有两个方面“人员增加或人员减少”。今天我们来谈谈当组上人员增加时，合理安排的几个小技巧。
1了解新员工、妥善安排
当组上有人员增加时，首先应了解清楚该人员的技术状况，再安排适当的工序给他做。一般新员工由于对环境、工序、同事都比较陌生，刚来时会觉得不习惯，所以组长应当热情对待，尽快让他熟悉自己的工作，消除心中的畏惧和陌生感，从而安心地在组上工作。
2先协助他人，熟悉环境
很多时候组长一般对新来员工都是直接安排到一些重要工序或难做的工序，这时候很容易让员工产生压力和不适应感，离职率高就不见奇怪了。 对工序的安排可根据员工的特长和愿望做出合适的安排，也可根据生产的需要安排其到比较吃紧的工序上协助其他员工。这样做主要有两个目的：一是让员工能有时间去适应新的工作，因为是协助他人，在任务上也就相对比较轻松，不至于压力过大，又因为有老员工给他做榜样，他可以很快熟悉组上的产量和质量，二是可以减缓该工序的压力。
3三、先前道后期望
如果流水线很畅通，各个工序都跟得很紧，一时难以给他安排相应的工序，则可以安排一些前道工序给他做，一来让他熟悉环境，二来可以增加前道的产量，对中道、后道形成高压态势，有昨于促进中道、后道产量的增加。等到中道、后道有了一定的积压，再让他去做合适的、他所期望做的工序，慢慢使流水线达到均衡。
4四、事先做好沟通
不过这样做事先要和新员工沟通清楚，告诉他这样做的原因，不要让员工误会你小看他或进因做不到自己合适的工序而产生不满的情绪。不过要记住：新员工可以让他当增补队员，但绝不能当杂工使用，一会儿让他做这一道，一会让他做那一道，新员工本来就比较敏感，很在意自己在组长心中的印象和组长把自己摆在什么位置上，同时这也是在评判你的工作能力，这样做他也会觉得组长没有把他当作是本组的人，而是当作一个外人，随意调配，这会使他恼火，并会认为组长很无能，不懂得安排流水，从而对这个组，甚至对这个公司失去信心。很多新员工没做几天就离开，这便是其中一个原因。
5先稳定后发挥
另外，新员工对工序不了解，适应时间也会较长，组长频繁地调动他的工序，让他像个救火队员一样，根本无法熟悉自己的工作，没有质量也没有产量，更谈不上挣钱，这也是新员工不能安心留下来的原因，所以，对待新员工一定要热情，要让他的工作尽快稳定，在不扰乱整个流水安排的前提下优先稳定他的工序，使他能尽快适应自己的工作和环境，从而稳定心情。
华为新员工入职附180天详细培训计划
新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。
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第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的(3~7天)
为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：
1、给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);
2、开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识;
3、直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好;
4、HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值;
5、直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁;
6、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;
7、让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
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第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好(8~30天)
转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：
1、带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等;
2、最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导;
3、及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力;
4、适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的;
5、对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
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第3阶段：让新员工接受挑战性任务(31~60天)
在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1、知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求;
2、多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短;
3、犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值;
4、如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。
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第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系(61~90天)
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
1、当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性;
2、多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性;
3、向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性;
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第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)
对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。
1、鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后做出表扬和鼓励;
2、对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;
3.与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们;
4、如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。
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第6阶段：赋予员工使命，适度授权(121~179天)
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
1、帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向;
2、时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换;
3、让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;
4、当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享;要求：随时随地激励下属;
5、开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。
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第7阶段：总结，制定发展计划(180天)
6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：
1、每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法;
2、绩效面谈要做到：明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);
3、领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);
4、协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标;
5、为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次;
6、给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。
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第8阶段：全方位关注下属成长(每一天)
度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1、关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;
2、记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励;
3、每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。
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