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领导风格之解放员工有利于提高工作效率
大多数人早就知道办公室格子间对于专注工作并没有帮助。隔板虽然挡住了视线，让你不能看到临近的同事，有一种私密的错觉，但任何人在格子间里坐上超过一个小时就知道，这些隔板几乎挡不住任何声响。
独立办公室也好不了多少。即便有自己的私人办公室，也很可能无法在里面专注工作。为什么？因为如果你在那儿，所有人都知道到那儿去找你。去年，我们调查了１０，０００多名员工，“突然拜访”（ｐｏｐ—ｉｎｓ）在工作场所１８项最常见的浪费时间因素中列在第一位。因此，毫不奇怪，当我们在采访中和在研讨会上问到人们“他们最出色的工作是在哪里完成的？”，我们常常听到的答案是家里、小餐厅、街对面的咖啡馆，基本上都是别人没法找到他们的地方。从我们进行的数千份空间利用研究中，我们也发现，个人工作空间的平均使用时间仅占核心工作日的３５％。人们不会在自己的座位上呆很长的时间。
这绝不是说他们没在工作。事实上，大多数人工作都很努力，但他们不是在自己的座位上工作，而是在会议室、在客户那里、在出差，或在其他的地点很专注地工作。
工作中没时间思考
“最需要集中注意力的工作在哪里完成”，对于我们的这个问题，最常见的回答是“家里”。不仅仅是因为家里是可以避免分心的地方，而且也因为我们白天的工作排得满满当当，大多数人能专注做事的时间只有每天的清晨、深夜或周末。
最近，我遇到的一位软件工程师将此归咎于“企业管理者带来的问题”。由于工作性质关系，管理决策者几乎总是在开会，工作日程排得如此之满，内部会议只能见缝插针。不管员工是不是正在那两个小时里心无旁骛地专注工作，管理者要开的会还得开，因为他只有这个时间有空。谁叫他是管理者呢。
作为一名企业管理决策者，我认为这也是“管理者遇到的问题”。我总是在日程安排方面遇到麻烦，日程已经排满，余下的都是些１５分钟、３０分钟这样一小段一小段的时间，只够我回复邮件。即便是那些没有被会议填满的日子，我的日程看来也已满满当当，根本不容我坐下来，专心致志地处理一些颇费思量的事情。
怎么解决？我们必须减少开会次数、缩短会议时间，同时提高开会效率。【微软（Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ），你们能改一下Ｏｕｔｌｏｏｋ的会议默认时长设置吗？】但除此之外，我们还需要表明态度，告诉大家专注也很重要，同时在核心工作日给我们一个能专注工作的空间。我认识的有些人已经限定了自己每日参加会议的次数。有些团队实行无会议日或无会议时段。无论哪种方式，我们需要更周到地安排日程。
给员工灵活性
假定你明白了这个道理，那么人们要到哪里去做需要专注的工作？在办公室里提供一些场所，让员工有需要时能在那里专注工作，这一点很重要。同样重要的是给人们足够的灵活性，让人们可以利用办公室以外的地方。
很多管理者担心一旦员工离开办公室，别人想找他们的时候无法立即找到他们。但如果能够解决时间问题，让人们不时离开一下办公室应该不会影响到协作。事实上，我们的调查显示，人们认为每周在家工作的理想时长平均为１-２天（准确地说是１-３天）。大多数人感觉在办公室工作有好处，但没必要把所有的时间都耗在办公室里，这样做同样也能让他们受益。
零隔板、零成本的解决方案
接下来，我们不妨想想，用几条有效的约定能取得怎样的效果。回想一下大学时代，你是怎样学习的，在哪里学习。我上的是宾夕法尼亚大学（Ｐｅｎｎ。）。我最喜欢的学习地点是费舍艺术图书馆（Ｆｉｓｃｈｅｒ Ｆｉｎｅ Ａｒｔｓ Ｌｉｂｒａｒｙ）。主阅览室里没有墙的阻隔，一个大开间、高屋顶、采光良好的美好空间。即便坐满了人（时常有这样的情况），这里也非常安静，落下一根针都可以听到。这里很安静，是因为它有一项不成文的约定。喜欢与同邻座闲聊，想小组一起学习的人，或者希望能在“学习时”遇到另一半的人，不管怎样，他们都会到其他地方去。来图书馆里学习的每个人都清楚这一点。无需监督执行，因为所有人都遵守这项约定。
不过，这并不是说一定得在办公室里搞一个宽敞的图书室，重点是无需花钱，就可以打造出专注的空间。在我们办公室，工作日里需要集中注意力完成工作的人可以带上笔记本电脑转到安静区域。有些人全天都呆在那里。他们向周围的人发出的信号是，他们需要时间完成专注的工作。
没错，协作在工作中至关重要。但如果人们没有时间思考与他人的谈话内容，我们将鲜有好点子。为达到平衡，我们思考工作方式的时间至少也不能少于关注办公室环境的时间。
精神福利：关爱员工的新方式
6月24日，十届全国人大常委会第28次会议在北京举行，此次会议审议了劳动合同法草案，如何保障劳动者权益引起了各界的广泛关注。在温州，很多企业正在这样做……
让员工找心理咨询师，毫无顾忌地宣泄对同事的抱怨、对工作的厌倦，甚至个人感情的变故……这些过去在企业里最忌讳的事情，如今被一些温州民营企业当成福利提供给员工。
在温州，“精神福利”正成为民营企业关爱员工的新方式。红蜻蜓集团的“阳光咨询室”、康奈集团的“新温州人情感交流站”、正泰集团“阳光服务室”相继挂牌成立。心与心的情感交流如心灵鸡汤，为他们减压疏导，调整心态。有关人士认为，为外来员工开展心理援助是民营企业建设和谐企业的一种新尝试。
外来员工急需心理减压
职业心理健康，即员工在工作场所或工作状态中的心理健康状态。常见的职业心理困扰，往往是由工作引起的压力反应、情绪抑郁、职业倦怠，以及由此所导致的身心健康问题或生活当中的心理困扰在工作当中的体现。来自国家安全生产监督管理局的数据表明，我国企业员工现在面临的压力越来越大，每天会产生5000个职业病人，而企业每天都因此遭受2000万元的损失。
中国健康型组织及EAP协会(筹)联合人力资源专业俱乐部去年借助专业调查机构的调研平台进行了“中国企业的员工职业心理健康管理调查”。共有7476名来自全国各地不分年龄、收入、地位和学历的在职人士参加了调查。调查结果显示，99.13%的在职白领受“压力”、“抑郁”、“职业倦怠”等职场心理因素困扰;56.56%的被调查者渴望得到心理咨询，但却从未尝试过;79.54%的职场人士意识到“职业心理健康”影响到工作。这项调查还表明，仅有2.07%的被调查者所在企业会经常采取一些关注企业员工“心理健康”的举措。
民营企业云集的温州，外来务工人员达200多万，他们的心理健康状况同样不容乐观。红蜻蜓集团心理咨询师厉云花曾对企业大楼里的行政人员作过一个检测，从收上来的18份《压力测试表》分析，有6个人感觉筋疲力尽，需要调整压力;3个人状态一般，需适当调整;9个人心理状态良好。
康奈集团党委副书记、工会主席陈增鑫也对所在企业的员工进行了心理咨询调查，总结出了目前员工出现心理障碍的九大问题，包括:工作压力大、对工作岗位不适应，失恋等个人情感挫折，与上级和同事之间人际关系紧张，意见难以沟通，家庭生活困难等。
与面广量大的外来员工形成鲜明反差的是目前从事心理咨询的机构和人员简直是杯水车薪。据了解，温州地区只有6家心理咨询分析机构，持有资格证的从业人员数量有限。而在一些发达国家的企业里，咨询师与员工的比例达到1：5，最低也有1：10。“如果按发达国家一些企业的比例，光红蜻蜓就得配备至少2500名心理咨询师，这显然是不现实的。”厉云花说，“我们目前的工作重心主要是针对大楼里的两百多位行政人员展开，生产一线暂时还无法投入太多精力。”
“聊天”化解心理“疙瘩”
随着对员工心理健康与企业效益之间关系的重视，温州的一些民营企业开始采用人本管理模式，采取内部心理咨询师、外部专业机构协助和心理培训等方式，在不一样的“聊天”中让员工郁积的心理情绪得以排遣和挥发，以帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、提高工作积极性、有效处理同事关系等。
在实践中，多数员工先是抱着试探、好奇的心态来的，他们一开始还有点儿设防，一般从身体不适谈起，当心理咨询师让他们感受到安全的时候，他们会逐渐深入话题——工作中紧张的人际关系、职业发展的迷茫，以及家庭感情的变故、子女教育的困惑等。
来自湖北的谢作武进入红蜻蜓集团人力资源部以后，发现自己的工作压力越来越大，工作和情绪越来越不稳定，严重的时候经常失眠，食欲不好，心情特别压抑和郁闷。他如约和心理咨询师厉云花“聊天”。在聊天中，谢作武认识到自己应该主动和领导沟通、交流，主动让领导知道自己的想法和工作上的观点。当天晚上，他就睡得很好。过了两天，他主动约人力资源部经理面谈。他说:“我谈得很放松，质量很高。对工作的一些看法和建议，领导听了也是非常理解和支持，这让我如释重负。”
“企业员工基本是上个世纪八十年代以后出生的青年，感情上比较脆弱，看问题比较直接，一旦有事情发生，就不知道怎么处理，这就需要疏导。工作压力不仅损害个体，而且也破坏企业的健康，并最终导致经济损失。我们公司绝大部分是外来员工，员工有心事，要么通过热线电话，要么直接到情感交流站里来面对面沟通，这样可以将问题解决在萌芽状态。”陈增鑫说。
面对公司花钱请来的心理咨询师，员工敢袒露心扉吗?厉云花告诉记者，企业既然花这个钱是为了提高员工工作效率，那么就会想方设法鼓励员工去接受这一服务。她对预约者采取了很高的保密措施，不让外人知道哪些人作过心理咨询，更不允许任何人知道谈话的内容，除非是非常紧急的恶性事态要发生。
“精神福利”体现人文关怀
“阳光服务室”、“阳光咨询室”、“情感交流站”……为了不使员工感到“怪异”，几家企业都回避了“心理”一词。“社会上目前对心理咨询普遍存在误解，大家把心理问题和心理疾病混为一谈，心理疾病和精神病又混在一起。”心理咨询师厉云花认为，这种普遍误解造成今日心理援助工作的滞后发展。
“心理援助的对象是心理困惑的健康人，他们只是需要别人的帮助。”温州康宁医院执行院长王莲月表示，员工心理援助项目(英文简称EAP)就是通过专业人员，为员工提供心理咨询、诊断、培训、指导，帮助解决各种心理和行为问题的一项长期而系统的项目。EAP项目可以提高员工的工作绩效、改善公司的管理、建立良好的公司人文环境。
据记者了解，90%以上的世界500强企业都购买了EAP服务，一些企业专门设置了放松室、发泄室、茶室等，来缓解员工的紧张情绪;或者制订员工健康修改计划和增进健康的方案，帮助员工克服身心疾病，提高健康程度。我国开始采用EAP模式来关注员工职业心理健康和组织发展只是在最近的几年内才开始的，首先是从跨国公司在华分支机构人员中开始流行起来。国内企业像联想集团、国家开发银行、大唐电力等公司也在为员工搞这一项目。
在对外交往过程中，温州几家知名民营企业已经逐渐认识到关心员工工作压力问题的重要性。一些素质较高的企业家认为，维护员工心理健康对公司生产效率的提高会有帮助，况且还可以给员工一种人文关怀。一位民营企业家坦诚地告诉记者:“你说公司关心员工，对员工福利照顾得很周到，但不关心职工的快乐，那怎么能叫关心职工呢?怎么体现人文关怀呢?”
红蜻蜓集团较早引入和实施减轻员工心理压力计划。今年3月，公司设立了“阳光咨询室”，一年预算为10万元左右。集团办公室主任罗志刚说，开展心理咨询，其实是公司内部兑现员工福利的一小部分。相对于社会上每次200元的收费标准，公司提供的免费咨询就显得格外珍贵了。正泰集团则依托专业咨询机构，签约温州康宁医院设立了“阳光服务室”。
“员工健康就是企业的财富。”温州市总工会副主席叶中华认为，民营企业关注员工职业心理健康是一种新的“精神福利”，这样做不仅给员工带来好处，也增加了企业凝聚力。工会倡导鼓励民营企业提供这种关爱员工的新方式。
向团队请教领导风格
不久前，一位年轻聪明的经理在会议期间向我求教，他坦承说：“我试过不同的领导风格，但似乎还是不能消除团队的疏离感。我不了解我到底哪里做错了。”
“为什么不问问你的团队成员?”我问他。
我的回答让他大吃一惊，但是让领导风格复杂化是没有意义的。就像我在之前的博客中曾提到，经过时间考验的领导特性，其实很容易就可以拥有。不过最近的报导证实，团队成员和管理者之间的联系越来越淡。为什么会这样?
出于直觉，我决定在我的社交媒体上进行快速调查。我分别在Facebook、Twitter和HCL的内部社交媒体平台Meme上发问：“你希望你的上司不要再做哪一件事?”
有大量回复，这让我震惊。每个人都有话要说，就好像他们等人问这个问题已经很久。最重要的几项建议如下：
不要模棱两可，有话直说。这是Y一代的特点，他们希望领导人直言不讳。有个人这么回复：“有话直说，不要担心伤害别人的感情。”下一个人说的更直接：“别再装好人了，如果对我的工作表现不满意，就直说。”第三个人更进一步表示：“你得让人知道自己的处境如何。如果你对他们实话实说，他们就知道怎么获得成功。”
对于现在的员工，不必刻意美化他们的表现，他们有勇气检查自己的成败，没耐心听拐弯抹角的说词。
别再跟我说我已经知道的事情。指导我，授权给我，支持我…就是他们一再表达的意思。一位年轻女士在Facebook上说：给我们“自由、体验和指导。”另一个人在Twitter上也附和：“学会放手...建立一个可以让团队成员表现的平台，并且在后面指导和支持他们。”
我能从其中的某些评论听到我孩子的心声。尝试教导今天的Google一代，通常会让师生之间的界线模糊;学生会告诉你一两件你不知道的事。现在领导人应该从知识提供者的身分，转为授权赋能者了。
别再偏离，言出必行。专门下达命令的扩音器式管理者当道太久;人们现在希望领导人改变他们的领导方式。他们在寻找榜样，从以下的评论可以明显看出来：“言出必行，为我树立榜样。我要确认我们是一个团队”，以及“不要再言行不一，因为我必须要能信任你。”
圣雄甘地是成功的领导人，人们一般认为这要归因于他的性格特征，例如远见、勇气、信念和毅力，但是鲜为人知的一项事实是，他一直身体力行自己宣扬的理想。
不要再厚此薄彼。即使组织已经采用关键绩效指标，并设定可衡量的目标和工作成果，但仍应该想想这些是不是适用于自己。有几项评论说：“评断马和猴子时，不能一律用爬树的能力当作评判标准。”或者“给予奖励时，应根据绩效，而非看谁更会阿谀奉承。”
有些人的绩效不佳，却因为待人和善，从不伤人自尊，而稳步攀升事业阶梯，我们很容易就能举出这样的例子。这种现象之前很普遍，直到提出可衡量目标之后，情况有改善，但坏消息是，那种现象仍然存在。进行客观评量，真的非常重要。
别当上司，要当领导人。人们显然需要具有鉴赏力、同理心而且值得尊重的领导人。“领导人要靠以身作则来领导，而不是靠规则来领导，”一个年轻人在Facebook上写道。“别再试着控制别人…，”另一个人补充说。第三个人引用了企业家戈登·赛弗里奇(Gordon Selfridge)的名言：“上司令人恐惧，领导人激发热情。”
这些并不是独立个案。人力资源公司凯利服务(Kelly Service)研究了30个国家的领导人与员工“脱节”的现象，在2012年9月发布凯利全球劳动力指数(Kelly Global Workforce Index)，报告中指出，十位员工中，有不到4人(38%)对目前管理阶层的领导风格满意。所以，如果你看到团队的热情降低，可能未必是经济衰退造成的!你可能应该查证一下，是不是你的领导风格和团队的期望脱节了。
如果可能的话，在周一早上的团队会议中，提出一个简单的问题作为开场白：“你们希望我这位上司不要再做的一件事是什么?”
老板到底要什么？
在顺利通过层层的甄选关卡后，满心欢喜的你即将展开新的工作旅程。然而许多人会发现，上班没多久，自己的喜悦及兴奋之情就骤然消逝，取而代之的是极度的不安，甚至感到痛苦不已。追究其原因，当事人会哭丧着脸说：“唉!哪知道上司会这么难缠呢?”
的确，即使你再热爱这份工作，如果不能与上司搭配无间、愉快共事，那么恐怕美梦就要变噩梦了。
到底该怎么做，才能发挥与上司相处的高EQ呢?
嗯，这个问题牵涉的范围很广，首要之务就是得了解上司，然后才能知进退，创造双赢互动，在短时间内建立良好的工作口碑。
了解上司?你也许会觉得这听来似乎是个不可能的任务，多棘手啊!
别急，就让我们一起来看看，这个任务的内容包括些什么吧!
上司的核心价值观
每个上司都有自己最在意的价值观，这些信念构成了我们每个人的内在思想基础，所以心理学家们称之为“核心价值观”(core value)。
这些核心价值观不太能妥协，不容易改变，所以也往往是最容易引爆我们情绪的原因。例如有的上司在意“守时”，只要有人迟到，他就会开始跳脚抓狂;有的上司则注重“诚实”，所以一旦你言辞闪烁，他就立刻动怒开骂。
此外，有人重“勤俭”，有人看“效率”等，只要多跟同事们打听，并培养敏锐的观察力，你就能找出上司的核心价值观，并调整自己的工作态度来配合，这样就不会产生“连怎么死的都不知道”的惨状。
洞察上司的情绪反应
仔细打量一下上司的应对进退，什么事会让他高兴?什么事会惹他生气?什么事会让他焦虑?什么事又会对他产生压力呢?而当他出现这些异常的情绪反应时，他通常的处理模式怎样?
我们每个人都有着固定的情绪处理模式，每次发作时的过程也都差不多，所以一旦能够掌握上司的情绪反应后，下次你就知道该如何避开“台风尾”，并且能采取更好的沟通方式，以免不慎让对方的情绪雪上加霜。
例如你发现老板其实是个夜猫子，早上往往大脑仍因暖机不够而不太灵光，这时去向他报告工作所碰到的瓶颈，就容易惹来一顿臭骂，那你当然就得熬一下，等到吃过午饭他心情好了再去报到。
掌握上司的沟通模式
沟通专家们发现，我们每个人最习惯的沟通方式各有不同，所以很多时候有沟没有通的原因之一，其实是没能掌握到与对方沟通的最佳管道。在这方面，差一点可是差很多的，许多冲突就是由此造成。而沟通模式大致可以分成三类：
视觉型
这种类型说话者的语速快，呼吸急促，并常用视觉词汇，例如“我‘看’不出来……”等。如果上司是视觉型的沟通者，那他会喜欢阅读书面数据，所以跟他沟通工作事项时，光是口头说明效果不彰，别忘了一定也要准备一份书面报告，好让上司能瞧个仔细。此外，加快你的语速来配合对方，也会提升你的沟通效率。
听觉型
听觉型的人说话速度适中，温和而有节奏，喜欢用“听起来……”、“倾听……”等字眼，例如：“这主意‘听’起来不错!”或是“这听起来没啥特别的嘛!”而你也许已经猜到了，这样的上司用口头简报的方式来沟通，效果最佳。
感觉型
说话者的语速缓慢，呼吸深长，喜欢用“感觉”、“掌握”等字眼。与感觉型的上司沟通时，情绪的气氛营造很重要，察言观色的功力绝不可少。话慢慢说，只要感觉对味了，事情就一定搞定。
如何，看出你的上司是哪一型的沟通者了吗?如果仍不太有把握，不妨直接开口问：“请问您比较希望我做口头报告，还是书面报告呢?”
此外，你还需了解上司的兴趣、嗜好，以及对自己的工作期望等。只要能掌握住以上几项重点，对自己的新上司多加了解，那么高EQ的你，就一定能与上司互动愉快，深得他心!
领导者如何微妙地使用权力
指令性领导方式
如果没有头衔、级别和大型组织在背后支持自己，许多领导者都会感觉非常无力。当他们使用自己的权力时，领导者们经常会遇到一些更加强势的下属。遇到这种情况，只要能够学会让自己变得更加坚定，你就会发现，你所掌握的权力比自己想象得要大。
在我刚开始工作的时候，我发现自己经常对一个强势的执行官让步。一位同事问我，“你为什么要给他那么多权力呢？”我立刻意识到这位同事的观察是对的，于是便开始向这位执行官发起挑战，结果我发现他居然非常愿意让我来掌握大权。
从传统的意义上来说，权力意味着你可以主宰其他人。事实的确如此，许多在组织当中身居要职的领导者们都会用自己手中的权力来控制别人。但在很多情况下，他们都低估了自己对其他人的影响力，并且没有意识到自己的强势领导——以及过于滥用权力——的做法会影响其他人的积极性。这种类型的领导者根本不懂得下属们为什么没有发挥出最佳水平，以及为什么整个组织没有取得理想的业绩。
最高效的领导方式
许多最高效的企业管理决策者们通常都是通过微妙地利用手中的权力来获得影响力的。参与型领导会让人们参与到公司的决策中来，并在这个过程中说服别人接受自己的决定。教练型领导者会不断向人们提供建议，帮助他们想清很多问题，改进他们的作业方式，并最终获得影响力。
虽然有些人可能会误以为共识型领导和合作型领导看起来并不那么果断有力，但事实则恰恰相反。由于共识型领导往往比较懂得如何让别人心悦诚服地接受自己的观点，所以他们的影响力反而会更大一些。合作型领导则懂得如何通过关心别人来获得对方的支持。当他们需要帮助的时候，人们就会更加愿意伸出援助之手。
专家型领导则跟其他几种类型的领导风格截然不同。专家型领导的权力主要来自于他们的专业知识水平，他们也主要通过专业水平来赢得别人的尊重。
这些比较微妙的领导方式—说服、咨询、赢得同意、专业知识等—往往比直接利用职位来控制对方更加有效。
具有讽刺意味的是，一个人手中所掌握的权力越大，他所使用的权力就应当越小。从另外一个角度来看，当你在使用自己的权力的时候，你其实是在剥夺其他人的权力。真诚领导者们知道，他们需要运用权力才能完成工作，但他们在运用权力的时候大都会采用一种比较微妙的方式。跟那种指令性的领导方式相比，他们更愿意说服下属接受自己的观点，从而在整个团队当中达成共识。通过这种方式，他们就更容易赢得下属的信任、忠诚和支持。这反过来又会帮助他们做出更好的决策，激发出下属心中更大的责任心。
打破规则成就创业家
打破规则未必完全是坏事，其正面意义包括挑战既有的标准和惯例，绕开陈腐的规章制度来提升效率。从本质上说，跳出思维定式更能带来新的产品发明，新的生产工艺，开辟新市场，创建新企业。奥威尔·莱特（Ｏｒｖｉｌｌｅ Ｗｒｉｇｈｔ）虽然没有飞行驾照，却无法阻止他发明出世界上第一架飞机。
但打破规则也有其消极意义，尤其在青春期，打破规则本身已成为一种规则。虽然这是成长过程中的一个阶段，且看上去微不足道，但它却能折射出人们在成年后的事业抱负。
这一时期的打破规则可分为适度与重度两种。适度打破规则体现出区别于规范的真正独立；重度打破规则则体现出叛逆情绪或反社会行为，往往会受到社会制裁。
我们对青春期适度重度打破规则对成年后创业精神的影响进行了研究，意欲找出前者对后者究竟呈现建设性抑或破坏性作用。我们研究了以下打破规则的行为：不良行为（如故意毁坏学校财物）、顶撞家长和学校教师（如违抗父母权威或被留校察看）、官方处罚（如被警察拘押）、吸毒及其他严重犯罪行为（如偷窃贵重物品）。不良行为和顶撞家长和学校被认为适度打破规则的行为，其他则属于重度行为。
我们的研究结果表明，青年时期表现出适度打破规则的行为，则成年后更有可能成为创业家而非经理人；与之相反的是，青年时期表现出重度打破规则行为，与该个体将来成为创业家或企业管理决策者并无关联。这意味着重度打破规则可能阻碍个人职业发展，降低其成为创业家或管理者的可能性。
为什么这么说呢？原因就在于年轻时重度打破规则的行为将对个体的心理健康、学术造诣和未来成就带来负面影响。一个人在早期的生活中重度打破常规的经历可能已经塑造了个体道德观和伦理规章的树立方式，而这将限制其成年后的能力发挥。更进一步说，重度打破规则会阻碍其接下来的教育培养，进而减少未来的就业和生活机遇。对于严重打破商业规则的提案，风险资本家总是会保留其投资决策；同样，面对一位重度打破规则的候选人，公司管理决策层在考虑是否予以晋升时总是多有犹豫。
相较之下，在适度打破规则背后所代表的独立性可以帮助个体培养跳出思维定式的思维习惯，采用更有新意的方法来解决问题。这些经历可能启发个体朝着创业之路发展，并在其后的创业奋斗历程中起到促进作用。
我们还发现，具有冒险倾向的人更多的在年轻时体现出打破规则的行为，他们会挑战现状，打破既有规则或学校、家长的期望。但不同于重度打破规则，在青春期轻度打破规则的行为有助于形成良好的行为模式，使人们更有可能成功抓住每一个商业机会和创建新企业。
除通过打破规则的行为来辨别未来创业家这个议题外，我们不禁会产生另一个疑问，即经常负面性地打破规则是否会使人们在成年后继续忽视或逃避社会道德标准的约束？经常打破规则的创业家在面对道德议题的决策时，对风险的认识往往不足。
意识到道德行为的重要性，新加坡中小企业协会（简称ＡＳＭＥ）和新加坡扶轮社（ｔｈｅ Ｒｏｔａｒｙ Ｃｌｕｂ ｏｆ Ｓｉｎｇａｐｏｒｅ）在年度企业家的评选标准中新增了“商业道德”这个标准，该标准要求获奖者“切实履行为确保公正和符合道德的商业做法所需采取的所有步骤”。
相较于身处传统雇佣关系中的经理人而言，创业在管理决策过程中更应时刻保持道德警醒。与企业经理人相比，创业家更容易因为风险资本投资的诱惑而坠入不道德的行为网罗中，做出苛待员工，为降低成本使用非法拷贝软件，在会计核算和纳税申报中进行投机等行为。
因此，学校的教育课程，例如，传授文明和道德行为的Ｃｈａｒａｃｔｅｒ Ｆｉｒｓｔ （品格至上），可以帮助约束打破常规群体中的道德麻木者。
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