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>一、绪论
(一)研究背景
人际冲突是社会组织中人际关系的基本形式之一，对社会组织的生存和发展产生重要的影响和作用。如何解决和有效地利用冲突，推动组织的不断前进，是社会组织中领导面临的重要问题。人际冲突本身没有好坏之分，关键是如何有效利用，化冲突为机会。每个人都希望能与他人关系和谐，但人际冲突不可避免。而且发生人际冲突的可能性，随着两个人彼此依赖的增加而提高，也就是人们的互动愈密集，产生意见相左或争论的机会也就愈多。
组织是有计划有目的,执行一定的社会职能，按照一定的规范组织起来的一种机构,是社会群体。社会组织以其性质可分为营利性组织(如工商、金融等行业的企业)、服务性组织(如医院、学校等)、公益性组织(如政府机关等)、互益性组织(如各种群众社团等)四大类别。人际冲突是社会组织人际关系的基本形式之一，人际冲突是普遍存在的,如何正确认识并有效利用是关注的重点。
21世纪是以人为本的时代，组织管理在企业的发展中尤为重要，不需要大量的物质资源，受人力资源的影响最大。因此，大部分企业视组织为业的核心竞争力。尽管如此，组织冲突这一敏感话题仍然没有得到足够的重视，这一象在企业中司空见惯。当然，这并不是说，所有的组织冲突都是不好的，是不应该的。如果我们能以一种积极的态度来正视冲突，解决冲突，化冲突为和睦，更好的了组织中的彼此，这反而能取得高绩效。相反，若对组织冲突视而不见这势必影响组织效，体现在如下几个方面：导致组织成员之间信任度和工作热情地下降，进而降项目组织的凝聚力，这将导致组织内部环境的恶化和成员工作的消极，成员工作任务的投入度下降，并最终影响项目组织任务的完成。
另外，我们在强调组织的同时，也不可忽视组织中的个体的需要，组织由个体组成，若干个组织又组成了一个企业。个人，组织，企业这三者的关系是息息相关的，任一个环节的破坏性冲突都是对发展不利的，同时使得组织成员身心健康受到影响和伤害，人们在组织内部形成的相对稳定的心理平衡状态被打破，组织归属感消失，工作缺乏激情，工作目的不明确，工作效率低下;企业内部冲突会导致组织群体优势丧失，企业难以发挥组织的整合效益和群体优势。当企业组织冲突发生时，冲突主体因相互之间的分歧和对抗，都极力否定对方，在冲突中胜过对方成了此时最重要的目标，而企业组织的总体目标却显得无关紧要。结果企业组织内的大量财力和物力、管理人员的相当一部分精力和时间等都耗费在冲突的处理上，这种内部冲突带来的成员之间工作上能量的浪费使得组织应有的群体优势丧失，企业组织无法获得良好的经营效果，甚至引起企业组织走向分裂和崩溃。
（二）研究目的和意义
本研究主要是通过对企业公司的实证研究，探讨公司组织内部的冲突根源与冲突管理方式及冲突管理对绩效的影响护以便构建恰当的冲突管理机制，提升管理者的组织水平，从而提高组织绩效。因此，本文主要研究目的如下：
1．通过文献研究构建关于企业的冲突管理模型
2．分析个人内心冲突。人际冲突、团队冲突产生的根本原因，并给出建议及分析
3．提供各种类型的冲突管理策略，为企业业进行有效的冲突管理提出建议。
（三）研究方法
本论文以企业内部人际冲突管理为研究对象，运用冲突管理的理论结合实证研究的方法
来研究冲突问题和对策，并且基于研究的结果对企业的绩效提出有建设性的建议。研究方法具体说明如下:
1．文献分析法
研究初期，研读了多篇冲突管理和处理冲突策略方面的理论文献，并做了深入研究，为本文的写作奠定了理论基础。
2．访谈法
以企业为例，采用深度访谈法的方式探讨各个部门之间的冲突原因以及解决这种冲突的方案，以及这种方案实施后，对企业的绩效的影响。
3．案例分析法
通过对企业组织管理实践的调查，掌握HRM项目团队管理的第一手资料，从而了解国内企业团队的人际冲突现状及原因分析，并提出改进措施。
二、理论综述
（一）冲突及冲突管理
由于对冲突的研究角度和追求目标的不同，组织行为学家对冲突有着不同的定义。斯蒂芬·罗宾斯指出：“一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。在刘易斯·科塞看来：“冲突就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗争”。而彼得·康代夫却认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己(要么作为个体，要么作为群体)处于某种被觉察到的对我们个人或集体的目标威胁之下。这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。”。可见，冲突是一种对立状态，在追求目标上，冲突的各方所追求的目标既可能相同又可能不同；在表现形式上，出现直接交锋且比较激烈，往往突破了规章、规则，甚至带有明显的破坏性。
人际冲突是指两个或两个以上的人在目标上互不相容或互相排斥,从而产生心理上或行为上的矛盾。人际冲突分为建设性人际冲突和破坏性人际冲突。建设性人际冲突能够激发创新、刺激变革,在冲突的解决过程中有助于加强彼此间的交流与合作,建立新的和谐的关系,使个体产生共同的心理认同,为达到某个目标而健康、积极地工作,从而提高群体的工作绩效。破坏性冲突如果没有得到及时有效解决,将会耗费组织资源,引起消极不满情绪,难以建立和维持支持性和信任的合作关系,甚至还会造成优秀人才的流失,破坏了组织秩序,使组织蒙受损失。
综合上述观点：冲突是两方或多方之间的对抗局势。冲突时人们为了实现某目标，或在完成方式上与他人存在不同观点，进而发生分歧的过程。简单的说:组织中的人与人之间由于意见不同产生分歧，出现斗争，对抗，导致彼此之间的关系不融洽或紧张的状态，我们称之为冲突。
涉及冲突管理的理念一直都在不断变化中，具体有三大阶段。第一阶段(20世纪30—40年代)的“传统观点”提出：冲突是非理性的、破坏的，必须加以阻止。第二阶段（20世纪40—70年代）的“人际关系观点”则认为：不可能彻底杜绝冲突，而且某些冲突可能对组织会有一定的积极作用，要区别对待。第三阶段（20世纪70年代至今）“相互作用观点”认为：组织要保持生命力和创造力心须保持一定程度的冲突，应鼓励合理冲突。冲突管理可以分为广义和狭义的管理。广义冲突管理包括发现冲突，分析、处理、解决冲突的全过程。狭义冲突管理则指解决并预防组织内部具体冲突的方法与策略。传统冲突管理通常把研究对象界定在行为冲突和结果冲突的研究上，多为冲突发生后的管理。现代冲突管理则认为，冲突管理研究的对象应包含冲突的产生和演变规律，对冲突要实行全面、全程管理，把较低层次的冲突事后管理提升到将冲突的事前、事中及事后相结合的科学管理层次。
（二）冲突的类型
在早期管理心理学冲突研究中，最具影响的是著名心理学家库尔特·勒温(Lewin)于1930～1940年代开展的研究。Lewin按照冲突中相互接近与回避等两种倾向的不同组合，划分出“人内冲突”的各种类型。以下是这些冲突类型及其特点。
1．接近—接近型冲突。这是指一个人同时要达到两个相反的目标，由于目标背道而驰，难以同时达到，从而引起内心冲突。在解决这类“人内冲突”时，必须采取放弃其中一个目标，或者同时放弃两个目标，以便追求另一个折衷目标等方式。
2．回避—回避型冲突。这是指当一个人面临需要同时回避的目标时所产生的冲突类型。在这种情况下，人们往往会设法摆脱这种困境。在许多情况下，客观条件却使人难以摆脱这种处境，因而陷入内心冲突状态。
3．接近—回避型冲突。在有些冲突条件下，人们一方面要接近某个目标，而同时又想回避这一目标，这时，会产生接近—回避型的冲突。这种冲突包含激烈的心理冲突，也是近期研究较多的冲突类型。Lewin的研究指出，一个人越接近所希望达到的目标，其达成目标的愿望也会越强烈；但是与此同时，回避这一目标的愿望也会迅速增长；而且，回避倾向会随着向目标的接近而增强，其速率会超过接近目标的倾向。这时，处于内心冲突状态的人会停止接近或后退，进入犹豫不决状态，直到最后作出决定或情景发生变化。
4．双重接近—回避型冲突。上述两种接近—回避型的冲突有时会交织在一起，形成一种复杂的模式，称为双重接近—回避型冲突模式。在现实生活中，上述“人内冲突”的基本模式并非如此单一。人的内心冲突是极其复杂的，必须从实际管理与工作情景出发进行分析。了解冲突的各种基本模式，有助于进一步了解更复杂的冲突状态及其对策。
（三）冲突的来源
最早对人际冲突来源进行系统讨论的是Pondy,他提出了著名的冲突五阶段论，即冲突一般可被分为前条件、潜在的冲突可能性、意识到了冲突的不可避免、发生冲突以及产生冲突结果等五个阶段。其中在对第一阶段“前条件”的分析中，Pondy指出人际冲突发生的四种来源分别是：对稀缺资源的竞争；对个体自由的追求（尽量摆脱组织或他人的束缚）；目标的差异性以及角色冲突。
而社会组织内人际冲突来源向来是领导者关注的热点问题。曾提出组织冲突来源的六要素，这些因素虽然基于主旨的特定情境，但因其广泛的实用性，也具有一般性的意义，他们分别是：情感冲突、利益冲突、价值冲突、认知冲突、目标冲突记以及实体冲突（substantiveconflict,指在特定事件上双方发生的冲突，主要源于双方对特定事件态度、看法的差异）。
Kathman对此问题进行了比较系统的探讨（Kathman&Kathman,1990）提出的组织内部人际冲突来源因素包括：（1）个体差异（如性格和观念不同）；（2）组织内的部门关系：统一组织内不同部门之间因工作性质的不同，其目标、流程、评价体系等会有较大差异，如果彼此缺乏沟通，就有可能引发冲突；（3）工作任务的多重性：比如某个人在组织中身兼数职，加入这数个职位同时要求他履行职责，那么他应该先履行哪一个呢？他在相应职位的工作任务中所承担的责任应该多少呢？另外待遇也是一件麻烦的事情；（4）信息系统的有效性：这里指的是组织内信息是否能准确有效的传达给每一个成员；（5）组织内外环境的压力（比如说上级为组织制定的绩效标准、某项新技术的应用）。另外，工作性质的差异；以及工作评价也被认为是组织内人际冲突发生的来源。
三、企业组织中人际冲突的根源分析
（一）个体层面上的冲突来源
1.个性差异。个性是指一个人的整体心理面貌,即在一定的社会历史条件下所具有的意识倾向性,以及经常出现的较稳定的心理特征的总和。企业是由不同个性的成员组成,有的人性格外向,活泼大方,有的人性格内向,沉默寡言,有的人宽容大度,有的人傲气自负。在现实中,企业成员之间的性格差异使得他们解决问题、与人相处的作风和方式会出现差异。发生冲突是不能避免的。比如急性子与慢性子的人之间常引发个性冲突;一个喜欢创新冒险的员工与一个行事谨慎的员工在一块儿工作时,有可能会对同一个问题的看法不一致而发生争执,从而导致冲突。
2.价值观差异。价值观是指一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价。这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列,构成了个人的价值体系价值观。一个人的价值观是在其家庭背景、学校教育、社会环境的影响下形成的。企业成员在进入企业之前都有着各自的经历,都带了形形色色的价值观进入企业。在同一个企业中,对于同一个事物,由于人们的价值观不同,就会产生出不同的行为。比如企业中有的人对地位看得很重,有的人看重金钱和物质报酬,而有的人注重自我成长和工作成就。因此,由于不同的价值取向和价值判断标准,企业里的员工极易引起相互之间主观判断的分歧和争议,从而导致冲突的出现。
3.角色差异。在现实社会中,每个人都同时承担着几种不同的社会角色,每个角色都要求人们要表现出与他人的期望相符的社会行为。个人面对多种角色期盼时,可能能扮演好某一种角色,但却无法同时扮演好另一角色,因为人的某些行为与他人对他的期望难免会有不一致,这就容易导致冲突的产生。在企业中,每一位员工都充当着不同的角色,并且都按照角色的要求而进行活动。当角色产生差异时,就可能引发冲突。
4.目标差异。目标是企业的基本要素之一,所有的企业都有明确的组织目标,它反映了企业所希望达到的理想状态。通常来说,企业经营目标的实现是和员工个人的目标实现相一致的。但在现实中,员工和各部门都可能过分追求自身利益,突出自己的目标而忽略其他目标。如果员工被分配的任务和他自己的个人目标不一致时,他就会产生一定程度的内心冲突。学者们通过研究发现员工的个人目标与企业目标常常是不一样的。而且企业通过横向、纵向分工形成不同的部门,这种由于专业化和分工所形成的不同部门,执行着不同的职能,也有着不同的目标,因此容易造成分歧,出现矛盾和冲突。
5.管理情绪的能力差异。情绪是指人们对环境中某个客观事物的特别感触所持的身心体验。每一个人或多或少都会有情绪问题。当员工受到外来刺激会产生下列的心理状态:悲伤、惊讶、愤怒、厌恶、恐惧、快乐等。心理素质好的人,即情绪管理能力强的人,在工作中碰到矛盾,即使非常生气,也能强压怒火,控制调整自己的情绪,这样,便有利于矛盾的化解和防止冲突升级。心理素质差的员工,不善于管理自己的情绪,工作中与人交往,一有矛盾便怒从心起,把本来不大的矛盾激化成严重的冲突。情绪虽然会干扰人们的理性认知,具有负面的效果,但是如果处理得当,经过有效的控制和管理后,不良情绪可以消散,还可以转化为积极而正面的动力和意志力。
6.沟通能力差异。沟通是指不同个体间信息的有效传递与接受,是人们分享信息、思想和情感的过程。在工作中,可以说是处处皆沟通,沟通搭起了人与人之间的桥梁。有效沟通对企业来说十分的重要。因为企业管理中80%的问题是因为沟通障碍和无效沟通造成的。员工之间如果沟通有障碍,将会影响工作效率及和谐,引发冲突。但在企业实践中,企业成员沟通能力存在差异,不同员工在信息处理、信息传递、信息接受过程中会造成信息交流的不畅,导致信息交流的低效或无效,从而引发冲突。
7.处理人际关系能力差异。每个个体都生活在各种各样现实的、具体的人际关系之中。对于企业的员工来说,良好的人际关系是舒心工作、事业顺利的必要条件。如果一个员工拥有良好的人际关系,同事都愿意与他合作和交往,那么他就能得到众人的支持和拥护,因此可以避免与人发生冲突。然而在实际工作中,员工对某些问题有不同的观点和看法时,就经常会出现分歧或纠纷,当这种分歧呈现出矛盾表面化、情绪化时,就会导致情绪对立的出现,这就是所谓的人际冲突。由于人际关系而导致的冲突在企业里是不可避免的普遍问题,它几乎存在于人与人的一切关系之中。而一个懂得处理人际关系的人,可以使人际冲突更少地发生,而且在发生冲突时还能帮助冲突的双方互相了解,化解冲突。因此,处理人际关系的能力是影响企业员工之间合作和冲突的关键因素。
（二）团体层面上的冲突来源
1.团队规模。团队规模的大小会影响团队冲突。一般来说,团队规模不宜过大,因为如果团队成员数量过多,就会比较难以顺利地开展工作,成员相互沟通和交流时会遇到很多障碍,面临决策时也很难达到一致。通常的情况是,当工作任务下达之后,团队成员互相推委,团队成员之间会产生种种矛盾与冲突,最终影响到团队目标的高效实现。研究说明,最佳的工作团队规模一般比较小,通常情况下,人数可以控制在10人以内,这样才能使每个团队成员各尽其职、各显其能,最大程度的发挥出团队的优势,保证团队目标顺利实现。
2.团队成员的异质性。差异性是人们产生分歧与冲突的直接原因。团队是由既相互依赖,又存在不同程度差异性的个体组成。团队内由于成员与成员之间存在着各种各样的差异性,比如知识、经验、受教育程度、个性、价值观等,这些差异会导致团队成员对同一问题会有不同认识、看法及解决方式,如果不能有效地协调,成员之间就可能产生分歧,当差异产生的矛盾激化到一定程度,就会导致团队冲突。研究表明,团队内成员差异性越大,团队内的分歧和冲突越多。
3.领导风格。领导风格是指领导者习惯化的领导方式。这些习惯化的领导方式是领导者在长期的个人经历、管理实践中逐步形成的,并且具有较强的个性化色彩。领导风格没有最正确的方法,因为不同的商业环境和文化都有与其相匹配、相适应的领导风格。著名心理学家勒温(Lewin)进行了有关领导风格对群体影响的实验研究。他将领导者在工作过程中的领导风格分成三种类型,即专制型风格、民主型风格和放任型风格。和民主型风格和放任型风格相比较,专制型的领导者会将权力掌握在自己手中,这种家长式的作风导致了团队内上级与下级之间存在较大的心理距离和隔阂。因此,专制型领导风格尽管有可能带来比较高的绩效,但这种家长式的作风也可能会带来员工对领导者存有戒心和敌意,从而产生各种矛盾与冲突。
4.对稀缺资源的争夺。资源对于企业各个部门的发展和目标的实现都是至关重要的。企业里,任何部门都希望获得更多的资源。然而,资源具有稀缺性,任何企业的资源都是有限的,企业不可能做到谁要多少就给多少。因此资源的有限性和对资源需要的无限性导致各部门对有限资源的争夺。这就如同划分一个蛋糕,你若分得多了,我就必然分得少了,因此各部门、各成员之间难免会为争夺资源而发生冲突。
5.工作的相互依赖性。相互依赖性是指主体与主体之间的一种相互关系和作用,其中一方任务的完成依赖于另一方任务的顺利进行。相互依赖性是社会发展的产物,随着社会分工、专业化程度越高,个体不再可能独立完成组织赋予的目标任务。任何一个企业的工作都需要相互作用的部门紧密合作、共同完成,当这种相互依存关系是一个部门必须依赖另一个部门的工作结果来实现其目标时,就可能导致冲突的产生。因为,各部门在相互作用的过程中,有太多的不确定性因素,或者由于沟通不畅,或者由于自己部门的利益,相互协作时不可避免的会产生误解、抱怨、指责和推诿等。而且部门之间相互依赖、相互协作的程度越高,引发冲突的可能性就越大。
6.工作责任不清。每个企业都是由具有不同职能和职责的部门组成的,各部门之间是既相互联系,又各自独立。正是由于每个部门都有其特定的职能和职责,各部门才能有效地合作,共同努力实现企业的目标。但是,企业里各个部门之间如果未能将职责分清楚,而且各个部门管辖权模糊的话,就会导致两个或两个以上的部门同时插手某项工作,或者完全相反,大家都对某项工作置之不理。这就会出现,部门与部门之间合理的分工与协作得不到实现,彼此之间争权夺利,有利益、能带来好处的工作大家都争相插手去做,而无利益、责任又重大的工作就会互相推诿扯皮,这是团队冲突产生的常见原因。
（三）组织层面上的冲突来源
1.组织结构不合理。组织结构是指组织内各构成要素以及他们之间的相互关系。组织结构扁平化能为企业带来成员间关系平等,自由沟通,彼此协调,相互控制等好处。然而现实中许多企业往往采用的是金字塔式的直线型的结构,企业各级部门从上到下实行垂直领导,权力至上,等级分明。因为组织结构越复杂、层次越多、幅度越大,企业里的沟通就越困难,产生组织冲突的可能性就越大。因为信息在传递过程中如果要经过较多层次,每个层次的成员都会对信息进行一定的筛选、解码,难免会发生一定的偏差和遗漏现象。如果员工所拥有的信息互相矛盾或对于同样的信息有不同的理解,这种信息不对称使得他们在工作协作的过程中就会有误会,从而导致冲突的出现。
2.薪酬福利体系。对企业员工来说,薪酬福利是其维持生活、提高生活质量的关键要素。合理的薪酬福利水平可以使员工有安全感和归属感,反之,员工就会有不满、不公平的感觉。我国企业组织薪酬福利体系还明显带有经济转型时期的过渡色彩,与市场经济的要求相比,仍存在较大的差距。企业内部工资水平还未能普遍与劳动力市场价位接轨,因此,报酬能否公平、合理地分配,也是冲突产生的一个重要原因。
3.绩效评估和激励机制。在大多数企业中,每年都会进行绩效考评,但企业的绩效考核由于并没太多的与成员的薪酬和晋升挂钩,常常是使得绩效考核流于形式。此外,由于企业没有对绩效考核进行有效的组织,也没有对评估人员进行相关的培训以提高他们的专业性,整个评估的过程主观性很强。考评者主要凭自己的直觉、印象、人情来随意的对被评估者的工作情况做出评定。因此很容易造成评估的失误,引起员工的不满,导致冲突出现。此外,企业不健全的激励机制也是冲突的重要来源。虽然企业内部存在多种激励形式,但由于受到平均主义、按资排辈等传统观念的影响,往往是干多干少一个样,个人报酬与岗位贡献大小关系不大;个人晋升要靠处理好与上司的关系,人情重于业绩。这样的激励机制不能够有效地激发企业成员的工作积极性和主动性,也容易导致企业内部的冲突发生。
4.组织变革。如今,企业面临着前所未有的复杂、多变的市场环境。外部环境的变化促使企业自身进行不断的革新,如企业重组、企业股权改革、企业组织流程再造等。对于一个企业来说,在稳定的环境下产生组织冲突的可能性较小,然而在不稳定的环境下,引发组织冲突的可能性就较大。当企业变动时,变革的过程会引发组织一系列的变化,组织原有的平衡被打破,组织结构将重新组合,冗员、重叠的部门将被淘汰,组织权力和资源将会重新分配。因此,组织在变革过程中原有的利益关系被打破,将建立新的权力和利益关系,新旧权力与利益关系间将在矛盾与竞争中达到新的平衡,而在这个过程中企业内部发生冲突是在所难免的。
四、人际冲突的处理方式
一个组织的内部冲突，当它由小发展到大的时候，会影响到组织的高层管理行为，也会产生非常大的负面作用。为了有效的解决这一问题，应尽可能地利用各种管理策略和技术，将破坏性冲突引向建设性方向。托马斯认为，解决冲突必须注重人与人之间的沟通技术，确定好解决问题的次序，以此来协调破坏性冲突和建设性冲突，并提出了两维策略。
（一）企业组织冲突的两分法及一般解决模式
当组织的冲突水平非常低的时候，组织内部往往会呈现出一种毫无生气的状态，组织绩效低下，甚至是负绩效。当企业保持中度水平组织冲突时，组织内部会呈现出一种可行的自我批评式的革新氛围，组织内部充满了生气和活力。当组织中出现高冲突水平时，组织内部往往会产生混乱不合作的恶性冲突，组织绩效必然下降。这样，我们可以把企业组织冲突分为消极型和积极型，对不同类型的冲突采取不同的解决办法。
解决消极冲突的模式。其一是回避。在冲突发生后，管理者可以选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。其二是拖延。对某些一时难以判断对错、是非的冲突，先放一放，以期环境或条件变化时再来解决。其三是强制。管理者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。其四是迁就。把一方的需求放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系的一种对策。迁就策略使用在冲突程度不大，但绩效水平较高的情况是最合适的。
解决积极冲突的模式。其积极方面对组织具有良性作用，我们应该致力于建设积极型冲突组织。具体做法是：重视多样化并且面对差异。管理者应当把差异看作创新的源泉，应当公开、诚实地面对存在的差异。在统一目标下寻求共同的利益。当员工出现差异甚至冲突的时候，管理者要鼓励他们寻找共同的利益，并且要求他们为组织的整体利益着想，共同对冲突进行管理。适当授权。管理者必须让员工感到他们能够控制和解决他们之间的冲突。积极的冲突解决模式要求具备两个前提：一是冲突要适度，一切影响因素都在控制和掌握之中，对冲突带来的后果要有清醒的认识和充分的准备。二是管理者要有较高的道德修养，以组织的利益为目标，作风不能情绪化，使积极的冲突始终处于有序可控的状态。
（二）企业组织冲突的管理对策
我们解决组织冲突时要根据我们的国情，做到“法、情、理”三结合，发挥个人在冲突中的作用。第一，由我国传统文化与现代文化碰撞引发的冲突，必须建立积极的冲突观，走理性与非理性相结合的冲突管理道路。理性化管理主要指依靠规章制度、纪律、权威和标准化管理措施等以实现管理目的。非理性化管理则注重员工的情感和个性发展等因素在管理中的作用。研究表明，当企业生产力水平较低下时，其行为管理的有效做法不是人情味十足的诱导，而是以理性化为主的“防范管理”。根据我国国情的实际，虽因企业性质不同而异，主要还在于加强理性化管理的同时，增加非理性化管理的成分，即以理性化管理为主，非理性化管理为辅。
第二，由制度转变引起的冲突，应建立以市场为导向，促进经济发展的组织结构。在计划经济体制下，我国企业管理的行政职能强大，企业可能稳定，但一般来说僵化。这种组织结构暴露出许多先天缺陷，比如在组织设计中忽略了人的能动性和重要性，缺乏应变和预测功能。不仅激化企业组织冲突，而且阻碍冲突管理创新。创新性的弹性组织结构是介于稳定的组织结构与无固定结构的临时性组织之间，是二者的有机结合。它能从根本上消除产生和激化冲突的结构根源，而且也能应付变化无常的冲突问题。
第三，由外企进入而带来的冲突，我们应在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。管理者不能一味忽视和压制文化差异，而应该在承认、重视彼此间文化差异的基础上，吸收发达国家先进管理思想和理念，通过相互补充、协调、融合的方式形成适合我国国情的组织文化。
第四，由其他因素引起的冲突及可采取的对策。实行工作轮换制，即在工作流程不受较大影响的前提下，经常让工作人员从一个工作岗位换到另一个工作岗位，这种措施有利于不同部门不同个人之间对问题和目标的认识相互渗透，促进双方的坦诚交流；建立抱怨制度，这是一种处理劳资关系的国际通行做法，即将公司员工在生产和经营实践中日常所产生的不满和劳资之间发生的纠纷，交由自主协调组织来处理，以求迅速合理解决冲突；通过建造企业形象活动，培育组织内的共同价值观，强化信息交流，增加共同的行为判断准则，突破以自我为中心和局部小团体的狭隘意识，树立起全体成员一体的形象感，以健康的强有力的企业文化规范和引导企业成员的行为，形成一种企业组织群体合力，从而极大地减少破坏性组织冲突发生的可能，有力地提高企业组织冲突管理的效率。