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>摘要 分析员工离职倾向的类型，通过个人、企业、个体与组织环境和外部环境的分析对离职倾向的影响，其中个人一组织匹配是组织社会化策略影响新员工离职倾向的中介变量，并具有完全中介作用，探讨了组织如何运用这些研究结论，更有效地减少新人职的知识型员工的离职意愿、留住组织需要的关键人才，论文丰富了组织理论对于员工离职倾向的研究成果。
关键词 离职倾向 影响因素 类型
前 言
在信息化的时代里，无论是国营企业、私营企业、还是大型企业或是中小型企业都在想尽一切办法，让自己的企业跟上时代的步伐，让自己在世界上立于不败之地。市场经济是竞争经济，竞争的是什么，竞争者之间依靠什么进行竞争？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素，这已经是一个不争的事实。各企业都在注意企业之本“员工”,采用不同的激发和调动员工积极性以达成企业目标以让自己的员工长期努力工作的激励理论，因为没有员工的努力，任何设计良好的服务体系都不可能实现，即使有这些激励理论的实施，企业仍然普遍存在：紧缺的人才找不来，重要的人才留不住，无论是刚参加工作的应届毕业生还是有工作经验的优秀人才、核心人才都会产生一定的离职倾向，人才流失问题日渐突出。这种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。企业员工为什么会产生离职倾向，企业又应用什么态度面对员工离职倾向，成为眼下企业生存、发展与人力资源管理的关键课题。
第一章 员工离职倾向
离职倾向是指因为个人、工作及组织的因素导致员工产生离开组织的想法与找到其他工作可能性的总体表现。上世纪90年代以来，随着外资企业的加入、国有企业的改革以及民营企业的兴起，我国在职人员的离职率呈连年攀升的态势，如何保留人才成为企业人力资源工作的重点。因此对员工离职行为的研究也逐步成为人力资源领域关注的焦点。
第二章 个人离职倾向的影响
2.1 人口因素
年龄、性别、教育水平、在组织内的任期已被证明是离职或离职意向和工作满意的有意义的预测源。Somers（1996）也得出相似的结论，并指出，员工年龄、任期、和教育水平对离职意向的影响主要是间接的。Quarles（1994）发现，性别、教育水平和任期与离职意向、组织承诺和工作满意都无显着的联系（是对审计员的离职进行的一项研究）。
2.2 工作满意与组织承诺
工作满意和组织承诺与离职或离职意向的联系己通过众多的元分析而得到确立。Quarles（1994）发现，组织承诺和工作满意对离职意向有直接的、负向的影响。Igharia & Greenhans（1992）的研究认为对离职意向最直接的决定因素是工作满意和组织承诺，而其他变量对离职意向的影响大多是通过这两个与工作相关的态度起作用。Goorge & Joner（1996）的研究发现，工作满意对离职意向的影响受价值获得和积极情绪的联合调节。Naomi,Dick & Henriette（1998）区分了3种承诺：职业定向的承诺、团队定向的承诺和组织承诺。指出承诺的特定类型和特定的与工作相关的行为（如离职）相关，而不是用一般的承诺去预测特定工作中的行为。在中国，凌文辁、张治灿、方俐洛（2000,2001）对组织承诺问题进行了一系列研究，他们的研究结果指出，承诺类型为机会承诺、经济-机会承诺的员工有较高的离职意向。
2.3 其他个人因素
Rodger & Stefan（2001）指出，员工知觉到的付薪规则的公平、受主管对待的公平、工作节奏的公平等与知觉到的薪水公平一样，都能预测员工的离职。Masterson（200l）的研究发现，更高的公平感（分配公平或过程公平）导致了更高的组织承诺。可见，公平感确实是影响离职意向的因素。Patrick chang Boon Lee（2000）认为成长需要与工作满意的交互作用决定了离职意向。这提供了一个新的解释离职意向的变量，同时也能说明为什么此行业的人员在工作满意的情况下仍有较高的离职率。
Lee & Mitchell（1996）的研究发现极少有被采访者把薪水作为影响离职意向的一个因素。但Aquino & Griffith（1997）的一项研究发现薪酬与离职有弱的联系。总之国外大多数的研究都没有发现薪酬和离职之间的直接的联系。但正如Gaertner & Robinson（1999）所指出的，这并不意味着薪水是不重要的和不起作用的，因为分配公平包含有薪水的成分，而且员工对薪水分配的公平感比实际的薪水更能影响组织承诺和工作满意。Harrison,virick&william（1996）研究了个体绩效与离职之间的联系，知识员工的离职倾向包括自愿离职和非自愿离职。一般的离职倾向研究（包括本研究）主要是指知识员工自愿离职。自愿的离职即辞职，即知识员工主动发起的出自其本意的离开组织的行为。
Muchinsky & Mormw（1980）将离职意向的影响因素分为3个维度：工作关系因素、经济机会因素和个人因素。工作关系因素反映了组织对离职的影响，经济机会因素反映了劳动力市场规律对离职的影响，个人因素反映了个人背景差异对离职的影响。Zeffane（1994）认为可把离职意向影响因素归结为以下几个维度：外部因素、员工个体特征、制度因素和员工对其工作的反应。Iverson（1999）把离职意向影响因素分为个体变量、与工作相关的变量、外部环境变量和员工定向等四个维度。
综上所述，我们可把离职意向的影响因素归结为以下几个维度：个体因素、组织因素、个体一组织适合性因素、外部环境因素。在可获得最大可能性奖赏的条件下，二者之间的联系比获得适当可能性奖赏的条件下更强。由此可见，个体因素或直接影响了离职、离职意向，或通过其他变量的调节而对它们产生影响
第三章 企业对员工离职倾向的态度及影响
3.1 企业对员工离职倾向的客观态度
优秀人才需要好的工作，这个道理其实很简单，员工觉得工作不理想时，就会产生倾向性离职：要么消极怠工，要么离职。在健康的职业市场中，员工更可能选择后者。
作为企业，一旦发觉员工有离职倾向产生后，必须从人力资源管理基本原理上入手，免除员工的担忧和顾虑，并获取员工客观的离职原因，以便解除员工这一倾向，从而发现目前员工管理及其他方面的缺陷，为今后员工管理制度的完善提供依据。
企业不应把员工想发展、求变化的心态责难为“朝三暮四”,或者“这山望着那山高”,人力资源管理最本质的东西就是，把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。企业人才管理的关键不是用某些莫名其妙的规章制度锁住张三与铐住李四，而应该是不断完善企业的人力资源管理，不断优化企业组织结构，作一个有心人，时刻关注自己的员工情绪。
3.2 组织因素
3.2.1工作内容
Igharia & Greenhaus（1992）的研究发现，角色压力对离职意向有正向、间接的影响，经历高水平角色模糊和角色冲突的管理信息系统员工倾向于对工作和组织不满意，并对组织有较低承诺，因而有较强的离职意向。Lambert,Hogan & Barton（2001）指出，任务多样性（task variety）、与合作者的关系对工作满意有显着的、正向的影响。员工能否正确认识自己在工作中的角色、工作本身的特征等都可能对员工的满意、承诺和离职意向等产生影响。
3.2.2组织管理制度和管理水平
Quarles（1994）发现员工对决定的参与程度积极地影响了工作满意的水平。Charles H.Schwepker Jr（1999）研究了组织的道德氛围与离职意向、工作满意和组织承诺之间的联系。Aquino & Griffith（1997）指出，员工的离职能从其在沟通网络中的结构性位置而得到预测。Guthrie（2000）研究了组织付薪规则对离职的影响，发现：基于技能的薪水支付系统可提高员工留在本公司的意愿，而基于团队的薪水支付系统却与更多的离职相联系，而且后者的这种联系会随着组织规模的增加而增加。因此，组织的一些政策、制度、措施、管理特征等都可能对员工的满意和承诺产生影响，转而与离职意向、离职行为相联系。
3.3个体与组织之间的适合性因素
在检验影响离职意向的因素时，大部分研究都只考虑了各变量单独的影响作用，而没考虑到交互作用的存在。Pervin（1968）最早提出，当个体特征和组织特征或环境特征匹配时，员工将产生高绩效、高满意和低压力。Sims & Kroeck（1994）在研究中发现道德适合性与离职意向、继续承诺和情感承诺有显着的联系，但与工作满意没有。Caldwell & O'Reilly（1990）研究了在特定工作任务中所要求的个体能力和特定职位所要求的工作任务之间的适合性，发现“个人能力一工作要求的适合性”与工作成绩和工作满意正相关。如果个体和组织在彼此的价值、风格和特征的选择上能达到一致或相符的话，组织和个人都将会产生较高的绩效、满意和承诺，员工会有较低的离职意向。组织在招聘时，必须注意选择与本人意愿在价值、风格和特征上相一致的个体，并把他们安置在合适的工作岗位上。
3.4外部环境因素
Quarle（1994）发现外部的工作机会对承诺有直接的影响，转而影响了离职意向。程文文等（1999）提出了劳动力市场维度的概念，并以此分析行业生命周期、劳动力市场与离职率之间的关系。他们把劳动力市场分为3个维度：宽裕度、稳定性、复杂性，三者的不同组合将产生不同的劳动力市场环境和不同的离职率。如以高宽裕度、高不稳定性、高复杂性为特征的劳动力市场称为朝阳市场（由于新兴产业的产生而出现），具有不稳定性和易变性，因此有较高的离职率。以低宽裕度、低不稳定性、高复杂性为特征的市场称为饱和市场，具有较高的离职率。
结 论
员工所产生的离职倾向虽然看上去是个人行为，实际上更多时候是企业自身问题行为的折射，所以企业要做的不仅仅是采取不同的措施或激励因素留住员工，更重要的是要对员工产生离职倾向的各种原因进行深入细致的分析研究，从中找到自身存在的问题，以便采取富有成效的对策，更好的实施人力资源管理。
实践表明，世界上越来越多的企业已经认识到宝贵人才的流失和更换的成本远远比留住这些人才所花费的成本高得多。因此，企业择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展之本和不二法门。
参考文献
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[2]常健 现代领导科学 天津大学出版社
[3]褚福灵 组织行为学 高等教育出版社
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